Blogi

Pehmeää ja kovaa samassa paketissa, kiitos!

Olet saattanut kuulla kärjistetysti sanottavan, että yrityksen on helppoa kasvaa, kun markkina kasvaa. Tämä ei pidä paikkaansa. Kasvava markkina on myös uudistuva markkina, jossa yrityksen on kyettävä reagoimaan yllättäviin tilanteisiin ja pyrkiä nousemaan uudistumisen edelläkävijäksi olemalla nopeimmin mahdollisuuksiin ja haasteisiin tarttuva toimija. Tämä ei ole koskaan kovin helposti hallittava paketti, vaikka ulospäin niin halutaankin usein kertoa.

Murroksen kestävää kilpailuetua kulttuurin avulla

Kasvuhakuisen yrityksen onkin järkevää kehittää kulttuuriaan tavoitteellisesti sellaiseksi, että se auttaa yritystä muuttumaan, reagoimaan ja uudistumaan ketterästi. Tällöin yrityskulttuuri luo pitkäaikaista kilpailuetua, joka osoittautuu sitä arvokkaammaksi mitä haasteellisempi tilanne on.

2020 keväällä näimme itse, kuinka yrityskulttuuri oli Aava & Bangilla merkittävässä roolissa nopeassa muutoksessa. Korona pysäytti myynnin (onneksemme vain hetkellisesti) ja toi nopean muutostarpeen etenkin toimintamalleihin. Tässä tilanteessa aktiivisesti jaettu tilannekuva henkilöstön kanssa, avoimuus ja yhteistyö auttoivat meidät äkillisen kriisin yli.

Äkillisessä kriisitilanteessa ei kuitenkaan ollut aikaa eikä voimavaroja alkaa luomaan luottamusta ja sitoutumista, joiden pohjalta yhteinen nopean tilannekuvan muodostaminen ja yhteisön ketterä reagointi oli mahdollista. Tämä keskinäinen luottamus meillä oli valmiina jo kriisin iskiessä. Luottamuksen rakentamisen pohjatyöt olimme aloittaneet vuosia sitten ja olimme jatkaneet rakentamista jatkuvasti. Viimeistään viime keväänä nämä pitkän aikavälin investoinnit kulttuuriimme maksoivat itsensä takaisin korkojen kera. Kiperässä paikassa yhteisössämme ei mennyt löysät housuun vaan tekemisen intensiteetti vain tiivistyi.

Tulos, työntekijäkokemus ja asiakaskokemus kulttuurin rakentumisen mittarina

On selvää, että osakeyhtiön tehtävä on tuottaa voittoa osakkeenomistajille ja jokaisen johtoryhmän onnistuminen kytkeytyy aina joltain kulmalta tähän. Siksi myös kulttuurin rakentumisen mittarina on loppujen lopuksi myös yrityksen tulos. Haluan kuitenkin muistuttaa, että tuloksen tekeminen vaatii kokonaisvaltaisesti hyvää arvontuottamista. Henkilöstön ja asiakkaiden kokemuksen yrityksestä täytyy olla korkealla tasolla, jotta omistajien voitot olisivat optimaaliset.

“Sitä saat, mitä mittaat” pitää usein hyvin paikkaansa. Onkin tärkeää, että tulos, työntekijäkokemus ja asiakaskokemus kulkevat mukana samassa onnistumisen mittaristossa. Muuten juuri kokemuksen johtaminen voi jäädä lyhyen aikavälin tuloksen jalkoihin. Tiedämme, että aina yritys ei pysty tai onnistu toimimaan optimaalisesti, mutta tärkeintä on pitkän aikavälin tahtotila sekä teot. Sama logiikka pätee markkinoinnissa: Myynti ei ole aina paras mittari onnistuneelle markkinoinnille, kun markkinointia katsotaan sen laajemmassa merkityksessä. Tästä aiheesta kirjoitin viime vuonna blogissamme.

Pehmeää ja kovaa samaan pakettiin, kiitos

Hyvä työpaikka ja vahva yrityskulttuuri ei tarkoita sitä, että aina on kivaa tai ettei kehitettävää olisi. Se tarkoittaa sitä, että johto ja henkilöstö jakaa yhteisen kuvan poikkeuksellisessakin tilanteessa sekä halun kulkea samaan suuntaan, pieniin tekoihin uskoen.

Kun suunta on yhdessä määritelty, työskentelevät ihmiset sellaisten tavoitteiden eteen, jotka motivoivat heitä. Motivoituneella ihmisellä luovuus ja ongelmanratkaisukyky ovat yleisesti korkeammalla tasolla ja siksi ei ole yhdentekevää, pääseekö ihminen motivoitumaan ja innostumaan työssään. Uskon, että johtajan ihmiskäsitys on tässä avainasemassa.

Ihmiset tekevät lähtökohtaisesti aina parhaansa ja ovat kiinnostuneita kehittämään työympäristöään. Johdon tehtävä on asettaa suunta ja tavoitteet, jonka jälkeen arjessa tehdään yhdessä töitä eri rooleissa ja vastuualueilla, että tavoitteissa onnistutaan. Etenkin merkittävissä muutoksissa tämä tarkoittaa vahvaa edestä johtamista, sekä toimivia sisäisen viestinnän käytänteitä.

Johdon tehtävänä on luoda käytänteet, joiden mukaan ihmisten haluavan viestivän ja tekevän yhteistyötä. Ilman näitä toimivia sisäisen viestinnän käytänteitä yrityksessä on vain taitavia yksilöitä – ei yhteisestä unelmasta innostuvaa työyhteisöä. Muistetaan siis että:

  1. Strategisella tasolla varmistetaan, että jokainen työntekijä tietää, miksi yritys on olemassa ja mikä on hänen roolinsa yhteisten tavoitteiden saavuttamisessa.
  2. Kulttuurin tasolla viestinnällä vahvistetaan yhteenkuuluvuutta ja juhlitaan yhdessä onnistumisia.
  3. Työn tekemisen tason viestinnällä varmistetaan, että jokaisella työntekijällä on mahdollisuus onnistua omissa tavoitteissaan.


Mikäli miellät kovaksi edelläkin mainitun voiton tuottamisen, eurot sekä kannattavuuden ja pehmeäksi esimerkiksi viestinnän, yhdessä aidosti onnistumisen, toisen pyyteettömän tukemisen sekä empaattisen suhtautumisen, niin kannustan paketoimaan pehmeää ja kovaa samaan pakettiin. Murroksesta voittajina selviävät ne, jotka ovat ymmärtäneet ja mikä tärkeintä; valinneet paketoida näitä molempia samaan pakettiin.